趁着年轻

最近想系统性的学习一下系统性思维，提高一下分析解决问题的思维能力，做事更有体系性。
之前的习惯是完全的单点思考，经常表达或者描述问题时只关注最关键的问题，从而导致很多时候会遗失重要的其他方面。表现的比较明显的是比如在安排事情时，只关注最主要的问题或者困难，而其他方面全然不顾， 进而导致可能遗失同样重要的部分。
换句话说，有点像是特战队员，或者狙击手，往往只关注核心keypoint，难免有所有遗漏。
系统性思考方面的书籍有好几本，之前看过的《直击本质》只是简单的涉及到这方面，以及其实也借签了其他大师的思想。本书《系统之美》就是其中一本，作者在这个领域深耕多年。另外还有一本是《系统思考》，读起来相对更晦涩一些，后者聚焦于如何画系统循环图，以及基本原理。当前这本书更加全面一些。

全书共分3个部分，第一部分介绍什么是系统，以及几个典型的系统介绍，属于what部分。第二部分讲系统的三大主要特征以及6大障碍，另外还分享了系统的8大陷阱以及对策，类似why部分。第三部分讲述如何改变系统，也就是how部分，教我们如何找到系统的杠杆点，以及如何处理系统问题，与系统为伍。
系统思考有助于我们发现问题的根本原因，看到多种可能性，从而让我们更好地管理、适应复杂性挑战、把握新的机会。
第一部分：系统的结构和行为
无论一个问题多么复杂，如果能以正确的方式去看待，它都会变得简单起来
1. 系统之基础
1. 总体大于部分之和。
任何一个系统都包含3个构成要件：要素，连接，功能或目标。
没有任何内在连接或功能的随机组合就不是一个系统，只能是松散的组合，以后可能会熵增而变得更加混乱。
如何推断系统的目标：仔细地观察一段时间，看看系统有哪些行为。通过实际行为来推断系统的目标，而不能只看表面的言辞或其标榜的目标。
几乎每个系统都有一个重要的目标：那就是确保自我永存
一个成功的系统，应该能够实现个体目标和系统总体目标的一致性。 其实公司作为一个系统来说，也是如此，如果有员工不能实现自己的目标，那很可能会造成流失，一个团队也是如此，这也是对于管理者最主要关注的人方面的要点。
作者表示，改变要素对系统影响是最小的。系统的内在连接和总目标的影响则是最大的。
可能这也是大公司更像一个系统，因此单个人对系统的影响是比较小的，缺了谁其实也影响不大。反而如果去影响系统的内在连接和总体目标，则系统可能会很容易变得不稳定。

1. 理解系统香味的动态性
   所谓存量，是指在任何时刻都能观察，感知，计数和测量的系统要素。

- 存量的变化需要时间，因为改变它的流量运作需要时间。
所谓流量，是一段时间内的改变的状况。
在系统中，由于存量的变化缓慢而产生的时间滞后可能会导致一些问题，与此同时，它也是系统稳定性的根源所在。
反馈回路可能导致存量水平维持在某一个范围内，也可能是存量增长或减少，在任何一种情况下，主要存量本身的规模发生了改变，与之相关的流入量或流出量也会随着改变。不过会有时延 。
- 调节回路：反馈好回路具有保持存量稳定，趋向一个目标进行调节或者校正的作用，我们称之为调节回路。
- 增强回路：反馈回路的作用是不断放大，增强原有的发展态势，自我复制，像滚雪球一样。
对于指数级增长来说，存量翻倍所花费的时间，约等于70除以增长率。比如年利率是7% ，那么翻倍所需时间是70/7=10年。

1. 系统大观园
   这一张主要讲了几个重要的系统，也是典型系统。
2. 单存量系统：一个存量，2个相互制衡的调节回路的系统。

系统基本原则：由反馈回路所传递的信息只能影响未来行为，不能立即改变系统当前的行为。在行为与结果之间经常会有时间延迟。

1. 一个存量，一个增强回路以及一个条件回路的系统
   

主导地位转化：当一个回路相对于另外一些回路居于主导地位时，它对系统的行为就会产生更强的影响力，虽然系统中经常有好几个相互矛盾的反馈回路同时在运作，但只有其中哪些居于主导地位的回路才能决定系统的行为。

具有相似反馈结构的系统，也会产生相似的动态行为，即使这些系统的外部表现是完全不同的。
这应该也是迁移思考的一个点，两个相似结构的系统，可能也互相有借签意义。

1. 一个含有时间有延迟的系统。
   具体的图表不画了，简单说就是比如汽车经销商的例子：
   1. 汽车的交付是有延迟的，从下单到工厂的订单真正交付的延迟；
   2. 销售的反馈是有延迟的，后知后觉，很难预估准确接下来的期望库存量是多少。
      作者提出：改变系统的延迟可能使系统更容易被管理，也可能完全相反。
      比如特斯拉，直接干掉了中间的库存节点，而变成预约制度，这样就缩小了销售体系的反馈延迟，而变为直接的面对客户，当然延迟肯定还有，只是少了一个环节。

系统基模: 指的是一些常见的系统结构，可以导致人马熟悉的一些行为模式。其实就是basic的系统模型，可以用来借签或者套用的。
到底可再生性资源能否过度开发之后“劫后余生”，取决于在资源严重枯竭的那段时间里发生了什么情况。有三种可能性：
- 过度开发后，系统逐渐适应，调整至相对稳定的平衡状态，并长期保存；
- 超出平衡状态，之后上下震荡；
- 导致资源的枯竭，产业崩溃。
**对于所有复杂的系统来说，判断系统未来行为走势的诀窍在于，了解什么样的系统结构包含了哪些可能的行为，以及什么状况或条件可以触发这些行为。

第二部分：系统思考与我们
3. 系统之美：系统有3个特征：适应力，自组织，层次性。
1. 适应力：系统之所以会有适应力，是因为系统的内部结构存在很多相互影响的反馈回路，正是这些回路相互支撑，即使在系统遭受巨大扰动时，仍然能过以多种不同的方式使系统恢复至原有状态。
有适应力的系统可能是经常动态变化的。相反一直保持恒定的系统恰恰是不具备适应力的。
比如你的生活从来都是一成不变的，并且你不接受不一样的改变和调整，那慢慢的，你的状态就固化了，难以适应这个社会的变化。
也比如，如果你对于不同领域的知识从来不保持一个开放的心态，去了解和学习，那慢慢的，你就无法接受不同维度的信息了。这一点对于IT行业来说也是如此，行业变化如此之快，如果你不让自己保持一个开放的心态，那很可能慢慢的，你就失去了对社会的适应性，可能35岁后，你就真正的中年危机了。
我们不能只关注系统的生产率或稳定性，也要重视其适应力，即自我修复或复位的能力，战胜干扰，恢复机能的能力。

1. 自组织：系统所具备的这种使其自身结构更为复杂化的能力。self-organization
   自组织是指一些复杂系统最令人称奇的特征，就是他们具有学习，多元化，复杂化和进化的能力。
   自组织特性会产生出异质性和不可预测性：系统可能演变成全新的结构，发展出全新的行为模式。
   她需要自由和试验，也需要一定程度的混乱。不好的是：
   • 比如教育体系往往限制了儿童的创造力，而不是激发创造力；
   • 经济政策往往倾向于支持现有的大企业，而不是鼓励创新型企业；
   • 很多政府倾向于管制人民，而不是允许人民自发地组织起来。
     幸运的是，自组织作为有机系统的一个基本特性，对于大部分冲击都有一定的免疫力。
     这里管理有时候也是，如果你管的过于严格，就扼杀了创新，也限制了团队同学的潜力发挥，反而不利于团队成长。

在新的结构不断产生，复杂性逐渐增加的过程中，自组织系统经常生成一定的层级或者层次性。
在具有层次性的系统中，各个子系统内部的联系要多于并强于子系统之间的联系。
要让系统高效地运作，层次结构必须很好地平衡整体系统和各个子系统的福利，自由与责任。

适应力，自组织和层次性是动态系统有效运作的三个原因。促进或精心管理系统的这三种特性，可以增强其长期保持有效运作的能力，保持稳定。但是别忘了，系统运作也可能充满了意外。

1. 系统之奇：系统的六大障碍
   系统远远大于我们对它的认识。
2. 别被表象所迷惑
   当遇到一个问题时，善于进行系统思考的人要做的第一件事，是寻找数据，了解系统的历史情况以及行为随时间的变化趋势图。
   系统结构是各种存量，流量和反馈回路的相互关联与作用。结构决定了系统可能存在的哪些行为。
   比如公司的团队组织架构，决定了不同部门之间的合作模式以及冲突，重叠，决定了他们运行的情况。
   很多时候两个部门之间之所以合作不好，很可能是组织结构的问题。所以大公司往往调整结构，会发现整体效率竟然惊奇的变高了。而这个调整，往往随着时间的变化，需要进行新的调整来让系统不断进化，来解决当前遇到的新问题。
   系统思考需要反复审视结构和行为，善于系统思考的人会将两者联系起来，理解事件、行为以及结构之间的关系。

3. 在非线性的世界里，不要用线性的思维模式

4. 恰当地划定边界
   我们需要恰当地划定边界，不然问题就没完没了了。
   系统复杂性也确实出现在于边界上。有时候认为的边界可能还不够，可能还有更多的影响。股市其实就是这样，边界可能是无限的，随着网络的发达，有时候对股价的影响很大，有时候很小，需要不断的学习。
   在系统中，并不存在一个明确的，清晰划定的边界，而是要我们根据自己的需求和实际情况去划定。边界划定不当，很可能会带来一些问题。

• 世界是普遍联系的，不存在孤立的系统。如何划定系统的边界，取决于你的分析目的，也就是我们想问的问题。

1. 看清各种限制因素

2. 无所不在的时间延迟
   当反馈回路中存在较长的时间延迟，具备一定的预见性是必不可少的。如果缺乏预见性，等到一个问题已经很明显了才采取行为，将会错过解决问题的重要时机。
   改变延迟的长短可以彻底地改变系统行为，同时延迟也常常作为敏感的政策杠杆点。

3. 有限理性
   有限理性意味着，人们会基于其掌握的信息指定理性的决策，但是由于人们掌握的信息通常是有限的，不完整的，尤其是对于系统中相隔较远或不熟悉的部分，由此导致他们的决策往往并非整体最优。
   在你的新位置上，你会经历新的信息流，激励和限制因素、目标、差异以及压力。只有发生这种彻底的改变，你才能如此真切地经历和感受到有限理性。

   • 其实就是系统视角变了，你换一个角度在思考问题，避免了之前的有限理性。

- 要想改变行为，首先要跳出你所在的系统中固有的位置，抛弃当时观察到的有限信息，力求看到系统整体的状况。从一个更广阔的视角来看，可以重构信息流，目标，激励或限制因素，从而使分割的，有限的，理性的行动累加起来，产生每个人都期盼的结果。
尽管存在有限理性，之哟啊系统结构设计得很精致，仍然可以在合适的时间，合适的低点做出合适的反馈，维持着适当的功能。
比如字节，公司变得越来越大，为了让更多的人了解个公司，产品，鼓励context，not control， 其实也是避免让管理者，以及上层屏蔽信息，导致下层出现更为严重的信息差，造成有限理性的恶化。

1. 系统之危与机：系统的8大陷阱与对策
   要想使复杂的系统不再让我们出乎意外，最主要的途径就是加强学习，提高对于复杂性挑战的理解，尊重和利用能力。
   下面介绍系统的8大陷阱和对策。
2. 政策阻力：治标不治本
   政策阻力来自于系统中各个参与者的有限理性。当各个子系统的目标不同或不一致时，就会产生变革的阻力。
   任何一方增强的努力，将导致其他所有人的努力也得到加强。
   对策：
   • 努力压制它。。。
   • 放弃，废止无效的政策，将资源和能量应用于增强和坚持更具建设性的目标。其实就是强化目标。
   • 设法将各个子系统的目标协调一致，通常是设定一个更大的总体目标，让所有参与者突破各自的有限理性，
3. 公地悲剧
   公地悲剧之所以产生，一个重要的原因是资源的消耗与资源的使用者数量增长之间的反馈缺失了，或者时间延迟太长。
   对策有：
   1. 教育，劝诫；
   2. 将公共资源私有化
   3. 对公共资源进行管制；
4. 目标侵蚀
   总体对于坏消息更加敏感，秦翔宇更加关注并相信坏消息，而非好消息。
   感知到的系统状态越差，期望就越低，期望越低，与现状的差距就越小，从而采取更少的修正行为；而修正行为越小，系统的状态就越差。
   这跟跑步是一个道理，越来越不爱运动了，目标也越来越低了，如此往复。
   目标侵蚀是一个渐进的过程。
   对策：
   1. 不管绩效如何，都要保持一个绝对的标准；
   2. 不断地将目标与过去的最佳标准相对照，而不是和最差的表现相比；
5. 竞争升级
   竞争升级源自于一个增强回路，相互竞争的参与者都试图超越对方，占据上风。
   注意：竞争升级不一定是坏事。
   例子：竞选中的负面宣传；价格战；融资攀比；
   有时候竞争升级是破坏性的。
   对策：
   1. 单方面蔡军，也就是让一方主动让步。（可能么
   2. 双方协商。引入一些调节回路，对竞争进行限制。
6. 富者愈富：竞争排斥
   从系统上看，市场竞争的本质是消除市场竞争
   对策：
   1. 多元化；
   2. 植入反馈回路，避免任何一个竞争者完全控制，使富者愈富的反馈回路处于可控状态；
   3. 通过设定游戏规则或者机制，定期校正竞技场，防止一家独大。
7. 转嫁负担：上瘾
   很多人都会选择那些简便，容易，可以快速见效的干预措施。随着系统对干预者的依赖日益增加，最终将会耗尽干预者的能力。
   对策：
   1. 提前预防，防止跌入陷阱。
   2. 将关注点从短期救济转移到长期的结构性重建上来。
   3. 如果你是干预者，要想办法恢复或者增强系统自身解决问题的能力。
8. 规避规则
   规避规则意味着，采取一些迂回或者变通的措施，虽然名义上遵守或不违反规则的条文要求，但本质上规避了系统规则的原本意图。
   一旦失去控制，系统将会具有强大的破坏性。
   对策：
   1. 通过强化规则及其实施力度，试图扑灭，镇压规避规则的行为。
   2. 把规避规则看做有用的反馈，对规则进行修订，改善，废除，或者给与更好的解释。
      这一点很重要，比如我们在团队中开始了一项措施，然后有很多边界case没有顾及到，有的同学反馈了，你是第一时间把他的当做反抗者，还是提出建议并优化规则的人呢？显然后者更有收益。
9. 目标错位
   如果目标定义不当，不能测量应该被测量的东西，不能真实地反应系统的状态，那么系统就不可能产生出期望的结果。
   对策：恰当地设定目标及指标。
   我们在团队管理中，有时候OKR的O如果没设定好，可能会导致非常奇怪的KA，然后正好还能满足系统的O或者拿到KR，实际上却没有达到真实的目标。

第三部分：改变系统
这一部分教我们如何改变系统的行为，进行优化，提高系统解决问题的能力。
6. 系统之杠杆点
下面的要点按重要性程度从不重要到重要 ， 所以别搞错了，并且层次越来越高。
1. 数字：包括各种常数和参数，优化系统的一些参数，比如发货速度，比如留存率，新增日活等， 来让系统变的更好。这一条可能只是量变，而且可能引发调节回路而导致实际并不能达到效果。
1. 但这一条也是往往最容易想到，最好做的。
2. 缓冲器：比流量力量更大，更稳定的存量。 缓冲器有时候不太容易改变，比如库存，改变就意味着更大的风险，更大的成本。
3. 存量-流量结构：实体系统及其交叉节点。
4. 时间延迟：系统对变化做出反应的速度。
5. 调节回路：试图修正外界影响的反馈力量。
1. 一个复杂的系统通常都有不计其数的调节回路，因此具有较强的自我纠正能力，可以适应不同的状况和影响。
6. 增强回路：驱动收益增长的反馈力量。
1. 增强回路是系统中出现增长，爆发，腐蚀和崩溃的根源。
2. 一般来说，与增大调节回路的力量相比，减少增强回路的产出成果，也就是说放缓增长的速度，可能是更有力的杠杆点，而且其结果比听任增强回路不受约束地运作要好。
7. 信息流：谁能获得信息的结构。在恰当的地点，以有效的方式恢复缺失的反馈是非常重要的。
1. 信息流的缺失是系统功能不良最常见的原因之一。增加或者恢复信息流可能是一个强有力的干预方法，而且通常比重建系统的物理基础设施更为容易，成本低廉。
2. 头条也是类似：信息大量公开来避免闭塞，增加流通便利性。
3. 人们避免对自己的决策承担责任。
8. 系统规则：激励、惩罚和限制条件
1. 法律，处罚、激励以及非正式的社会约定都是一些人为规则，强度一次降低。
9. 自组织：系统结构增加，变化或进化的力量
1. 自组织是系统具有最高适应力的表现形式。一个能够自我进化的系统，可以通过改变自生来适应各种变化，以维持生命。
2. 在我看来，部分原因在于几乎每种社会文化都有一种信念，即认为只有我们的文化才是最优的。
3. 强调单一的文化认同关闭了学习的大门，也削弱了人类社会的适应力。要知道，我们生活在一个高度多元 的星球。
4. 消除多样性对应u生物系统，社会，文化，市场而言都是一场灾难。
10. 目标：系统的目的或功能
1. 推动人们试图控制，消除多样性的动因，正是系统的目标。
只要系统结构不变，改变系统的参与者只是一个低层次的干预方式，除非那个参与者有全力制定规则，并可以改变系统的目标。
11. 社会范式：决定系统之所以为系统的心智模式
1. 这些社会公认的观念， 一些潜在的基本假设以及社会现实本质的普遍看法，构成了社会的范式（paradigm)，或者是一整套世界观，规则或新年。
12. 超越范式
1. 使自己摆脱任何范式的控制，保持灵活性，意识到没有范式才是“真实”的。
2. 我们每个人几乎都会受范式的控制， 从而对每一种事物的多样性可能视而不见，偏执一端，想当然的认为只有自己的看法才是对的，其他看法都是错误或荒谬的，并迅速地反对其他看法，在自己认准的道路上越走越远。

1. 与系统共舞：系统的15大生存法则

2. 理解了如何修补一个系统和实际动手去修补它，完全是两码事。
   是和系统是人类文化思维模式的外在表现，也是深层次的需求，情绪，优势和劣势的反映。

3. 系统洞察力会让你产生更多的问题。
   自组织，非线性，反馈系统从本质上是不可预测和被控制的，因此，我们只能以最为一般的方式去理解它。
   未来是不可预测的，但它们可以被想象，并在人们脑海中栩栩如生，呼之欲出，系统不可以被控制，但它们可以被设计和重构。

下面是一些建议。
1. 跟上系统的节拍。多观察系统是如何运作的。
2. 把你的心智模式展现在阳光下；
3. 相信，尊重并分享信息。
4. 谨慎地使用语言，并用系统你那个的概念去丰富语言。
5. 关注重要的，而不是最容易衡量的。
6. 未反馈系统制定带有反馈功能的政策
1. 对于东南台的，自我调节的反馈系统，不能用静止的，刚性的政策来进行管制。
7. 追求整体利益：
1. 请记住，层级组织存在的目的是服务于最底层，而非顶层。
8. 聆听系统的智慧
9. 界定系统的职责。
1. 增强系统的内在责任，意味着在设计系统时，要在决策及其结果之间建立起反馈回路，让决策者直接，快速，强制性地看到其行为的后果。
2. 比如大项目时，让每个人在不同的环节，位置都能承担起对应的责任。
10. 保持谦逊，做一名学习者。
1. 每个人的心智模式都是不完整的，而世界是如此的复杂，因此我们还有很多不知道的东西。
2. 你必须随机应变，相机而动。
11. 庆祝复杂性
12. 扩展时间的范围
13. 打破各种清规戒律
14. 扩大关切的范围
1. 要想在一个充满了各种复杂系统的世界中生存，你不仅需要扩展时间的范围，也要拓宽思考的范围，也就是说扩大你的关切范围。
15. 不要降低“善”的标准：现代工业文明正慢慢侵蚀着人们的美德表现。