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关于解决问题过程中的灰度决策

2020年9月20日 发表评论 阅读评论 84次阅读    

最近遇到一个现象,就是当团队遇到问题的时候,你冲在前面带领大家解决问题,fix 并上线后,猛地回头才发现,事情解决的很漂亮,但其他人没有真正学会,没有领会到真正的核心,于是遇到下一个问题的时候,茫然无措,手忙脚乱。仿佛之前的漂亮仗没发生在他们身上似的,仿佛没有真正做过这次优化似的。
瞬间陷入沉思,你以为大家都懂,实际上未必,你以为冲在前面带领大家搞定问题便很完美,其实全然不是。这时候想到一个词“灰度决策”。

有时候你知道答案,但是也不要急于说,因为经常这样,团队的其他同学会失去自己定位问题的能力。
这个时候就要有一定的灰度,比如允许问题存在一段时间,比如允许要更多的时间解决问题。

一般情况大都是有问题的时候,也就是可能事情比较急,如果你急于求成,希望迅速达成最终结论,可能习惯了后每次都这样,一开始便把最终结论说出来,把定位问题和讨论问题的过程去掉。
这样其实某种程度上,是在剥夺其他人学习成长和处理线上问题的机会,遇到这样的上级表面上是遇到了一个有经验的领导,但实际上潜移默化的逝去了在业务中,在事故中,在线上问题中学会解决问题的机会。工作中的大部分时候,其实一个人的成长来源于几方面:
- 工作中需要新知识机会而学到的新技能;
- 通过解决工作中遇到的疑难杂症,线上问题而积累的宝贵经验;
- 自己业余学习;

其中第三点在实践中,往往很多人没有机会,因为如果团队里有一个能力相对墙很多的人,其他人大概率是很难有机会的,因为一遇到线上问题,都被包揽了,往往如此,这很正常,但也很难被人当做一种问题而去解决,人们往往归因于一方太强另一方不够主动或者慢慢的,真的就跟不上了,没招,就是不知道。

让这个问题更难解决的在于,上面也提过,这种需要fix tough problem的场景大部分都很紧急,于是,也确实比较难给管理者练兵的时间,总不能让线上挂着吧?然后慢慢让团队去摸索去尝试?最后可能会带来更麻烦的问题。

总结几点便是:
- 工作中疑难杂症不是通用的每个人都要解决的;
- 能力强的同学会很快冲在前面解决问题,给后面的同学越来越少的机会;
- 问题出现时,很可能不会给我们时间去“故意摸索”,去练兵;

我之前几年自己经常习惯急于说结论,急于冲在前面,后来慢慢开始思考为什么会这样,有上述的一些客观原因,也更多的是自己在的位置和习惯所然,习惯了冲在前面,习惯了直接说结论。 慢慢的发现,团队容易形成一强多弱的情况,而且很自然,你可能也会开始对强的一方越来越有倾向性,比如遇到一个难题,便会很自然想着给对应的同学去解决,因为他快,他知道,给他放心。
这个其实很可怕,会留下很多风险:
- 过多依赖团队核心员工;
- 分配工作容易形成偏向而导致其他人没有机会接触难题;

把事情分级

这个时候可能需要我们在工作中对事情分级,提前考虑安排,适当给不同的人适合的机会去成长,比如:
- 很困难且紧急的;
- 很困难且不紧急的;
- 不难且紧急的;
- 有挑战且不紧急的;
- 很多其他类似情况;

如上,对于中部或者后部的同学,‘有挑战且不紧急的’ 工作可能非常适合安排给对应的同学,但这又考验你对于事情的预判和提前安排能力。否则如果不提前,容易变成事必紧急的局面而忙的不可开交,所有事情都是出问题的时候或者需求到了的时候,那大概率会变成紧急的,就无所谓存在‘有挑战且不紧急的’事情了。
相反,如果你提前考虑,提前想到有这个事情要做,那么就可以提前安排,给你的时间很多,做够用来给其他同学练手和学习了,所以需要提前安排和预判能力;
对于紧急的问题,一般来说最好给现有能力能满足的同学,这样能及时修复问题而不至于影响产品,影响用户体验;

那么这类紧急问题只能这也了吗?

其实未必,紧急问题就需要紧急解决,但事后的分享和学习,以及事后模拟和练手,都是完全可行并且非常好的学习素材和复盘材料;
完全可以等事情解决后,写详细的复盘和复现方式,以及分享讨论:
- 怎么排查到真正原因的;
- 中间遇到了什么坑;
- 为什么被带偏了;
- 为什么被坑了;
- 如何避免此类问题;
- 中间解决问题的思路;
- 后面的todo是什么;

这个过程可以把它描述成复现,像放电影一样的材料,可以给其他人一起学习; 而后面的todo,更可以大家一起来解决了,甚至都交给其他人去解决,这样大家的印象都会很深刻,且事后的同步和了解都能做到很充分,真正保证了每个人都能了解“昨晚发生了什么” ,而不仅仅是在吃饭过程中的几句调侃和玩笑那么肤浅;

看,多么完美的学习机会!

end

有时候你的好心立即输出不一定是最优解决方案,可能常远来说是最差的一种。时刻注意团队的梯度和灰度,才能让所有人一起成长;
有时候明知可为而不为,对自己是一种进步,对别人一种无形的帮助。

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