趁着年轻

最近遇到一个现象，就是当团队遇到问题的时候，你冲在前面带领大家解决问题，fix 并上线后，猛地回头才发现，事情解决的很漂亮，但其他人没有真正学会，没有领会到真正的核心，于是遇到下一个问题的时候，茫然无措，手忙脚乱。仿佛之前的漂亮仗没发生在他们身上似的，仿佛没有真正做过这次优化似的。
瞬间陷入沉思，你以为大家都懂，实际上未必，你以为冲在前面带领大家搞定问题便很完美，其实全然不是。这时候想到一个词“灰度决策”。

有时候你知道答案，但是也不要急于说，因为经常这样，团队的其他同学会失去自己定位问题的能力。
这个时候就要有一定的灰度，比如允许问题存在一段时间，比如允许要更多的时间解决问题。

一般情况大都是有问题的时候，也就是可能事情比较急，如果你急于求成，希望迅速达成最终结论，可能习惯了后每次都这样，一开始便把最终结论说出来，把定位问题和讨论问题的过程去掉。
这样其实某种程度上，是在剥夺其他人学习成长和处理线上问题的机会，遇到这样的上级表面上是遇到了一个有经验的领导，但实际上潜移默化的逝去了在业务中，在事故中，在线上问题中学会解决问题的机会。工作中的大部分时候，其实一个人的成长来源于几方面：
- 工作中需要新知识机会而学到的新技能；
- 通过解决工作中遇到的疑难杂症，线上问题而积累的宝贵经验；
- 自己业余学习；

其中第三点在实践中，往往很多人没有机会，因为如果团队里有一个能力相对墙很多的人，其他人大概率是很难有机会的，因为一遇到线上问题，都被包揽了，往往如此，这很正常，但也很难被人当做一种问题而去解决，人们往往归因于一方太强另一方不够主动或者慢慢的，真的就跟不上了，没招，就是不知道。

让这个问题更难解决的在于，上面也提过，这种需要fix tough problem的场景大部分都很紧急，于是，也确实比较难给管理者练兵的时间，总不能让线上挂着吧？然后慢慢让团队去摸索去尝试？最后可能会带来更麻烦的问题。

总结几点便是：
- 工作中疑难杂症不是通用的每个人都要解决的；
- 能力强的同学会很快冲在前面解决问题，给后面的同学越来越少的机会；
- 问题出现时，很可能不会给我们时间去“故意摸索”，去练兵；

我之前几年自己经常习惯急于说结论，急于冲在前面，后来慢慢开始思考为什么会这样，有上述的一些客观原因，也更多的是自己在的位置和习惯所然，习惯了冲在前面，习惯了直接说结论。 慢慢的发现，团队容易形成一强多弱的情况，而且很自然，你可能也会开始对强的一方越来越有倾向性，比如遇到一个难题，便会很自然想着给对应的同学去解决，因为他快，他知道，给他放心。
这个其实很可怕，会留下很多风险：
- 过多依赖团队核心员工；
- 分配工作容易形成偏向而导致其他人没有机会接触难题；

把事情分级

这个时候可能需要我们在工作中对事情分级，提前考虑安排，适当给不同的人适合的机会去成长，比如：
- 很困难且紧急的；
- 很困难且不紧急的；
- 不难且紧急的；
- 有挑战且不紧急的；
- 很多其他类似情况；

如上，对于中部或者后部的同学，‘有挑战且不紧急的’ 工作可能非常适合安排给对应的同学，但这又考验你对于事情的预判和提前安排能力。否则如果不提前，容易变成事必紧急的局面而忙的不可开交，所有事情都是出问题的时候或者需求到了的时候，那大概率会变成紧急的，就无所谓存在‘有挑战且不紧急的’事情了。
相反，如果你提前考虑，提前想到有这个事情要做，那么就可以提前安排，给你的时间很多，做够用来给其他同学练手和学习了，所以需要提前安排和预判能力；
对于紧急的问题，一般来说最好给现有能力能满足的同学，这样能及时修复问题而不至于影响产品，影响用户体验；

那么这类紧急问题只能这也了吗？

其实未必，紧急问题就需要紧急解决，但事后的分享和学习，以及事后模拟和练手，都是完全可行并且非常好的学习素材和复盘材料；
完全可以等事情解决后，写详细的复盘和复现方式，以及分享讨论：
- 怎么排查到真正原因的;
- 中间遇到了什么坑;
- 为什么被带偏了;
- 为什么被坑了;
- 如何避免此类问题；
- 中间解决问题的思路;
- 后面的todo是什么；

这个过程可以把它描述成复现，像放电影一样的材料，可以给其他人一起学习； 而后面的todo，更可以大家一起来解决了，甚至都交给其他人去解决，这样大家的印象都会很深刻，且事后的同步和了解都能做到很充分，真正保证了每个人都能了解“昨晚发生了什么” ，而不仅仅是在吃饭过程中的几句调侃和玩笑那么肤浅；

看，多么完美的学习机会！

end

有时候你的好心立即输出不一定是最优解决方案，可能常远来说是最差的一种。时刻注意团队的梯度和灰度，才能让所有人一起成长；
有时候明知可为而不为，对自己是一种进步，对别人一种无形的帮助。